日前，建筑業企業半年報相繼出爐，其中，中國建筑第三工程局有限公司（以下簡稱“中建三局”）經營業績尤其令人矚目。2017年上半年，中建三局新簽合同額1860億元，同比增長40%，為近5年來最大增幅；完成營業收入835億元，同比增長18.4%，主要指標在中建總公司8個工程局中繼續保持第一。

在建筑業復蘇跡象并不明顯的當下，這一亮眼成績單在中建三局官方微信平臺甫一發布，便收獲業內同仁“點贊”、“震撼”無數，而與此同時，更多的人也在思考一個問題：中建三局是如何做到的？

帶著這一疑問，日前，尋“根”之旅——中國建筑業企業轉型升級創新實踐調研組走進中建三局，通過調研中建三局武漢綠地中心總承包項目、與企業負責人座談等方式，揭開了中建三局跨越式發展“神秘面紗”的一角。

堅持科技創新 提升核心競爭力

眾所周知，超高層建筑向來被稱為建筑施工領域的“圣杯”，這不僅因為其造價高、建設周期長、難度大，是對總承包單位綜合實力的全面檢驗，更重要的是，超高層建筑是一個“科技實驗室”，是企業品牌真正的試金石。中建三局總承包的武漢綠地中心項目，作為目前在建項目中高度中國第一、世界第二的建筑，自開建以來便備受各界關注。在參觀調研中，在武漢綠地中心施工現場的所見所聞，首先就讓調研組眼前一亮！

自主研發設計、國內首創“自帶塔機智能頂升模架系統”。武漢綠地中心建筑高度為636米，主樓地下6層、地上120層。目前，項目主塔樓已建至97層、結構高度達454米。但在400余米高的頂模平臺上，堆場內鋼筋整齊擺放，水箱、泵站、工具房、配電箱有序分布，工人緊張有序地穿梭其間，來回搬運材料、綁扎鋼筋，高空施工就像在平地作業一樣。這主要得益于項目部在公司第三代頂模系統基礎上研發的一項重量級應用——自帶塔機頂升模架系統。由于項目核心筒呈“Y”型，如同三叉戟，而附著在核心筒內部的3臺大型塔吊的支撐架占用了筒內大量空間，隨著高度增加，施工平面會更加狹窄。而頂升模架系統會隨工程異形結構截面內縮進行相應的內收，滿足施工需要，既可以有效解決施工面問題、提高施工效率，又能大大降低用工成本、縮短工期、降低安全風險。

全球首創“循環施工電梯”。傳統施工電梯多為“單導軌架雙梯籠”，導軌架只能直上直下獨立運行2部梯籠。隨著建筑物高度的增加，垂直運輸壓力增大，往往需配置多部電梯，不僅要占用較大的施工平面位置，而且成本投入高、工期影響大，成為制約超高層建筑施工的關鍵技術難題。為有效解決這一技術難題，中建三局工程技術研究院從地鐵運行中受到啟發，通過在導軌架上設置旋轉換軌裝置，實現了梯籠高空旋轉變換軌道并循環運行，在單個導軌架上可循環運行數部乃至數十部梯籠。

建筑垃圾變成磚。建筑垃圾的資源化利用一直是業界的難題之一，但在武漢綠地中心項目現場，這一難題卻通過一臺制磚機得以迎刃而解。在項目現場，堆積如山的建筑廢渣在破碎機的轟鳴中被粉碎成細骨料，骨料又與水泥、砂等攪拌均勻，通過機器高頻振動，壓制成了一塊塊灰砂磚。這些灰砂磚已經過實驗室檢測，硬度和強度均達到建筑使用標準。制磚流水生產線由3名工人操作，半自動化生產，10分鐘可以生產26塊灰砂磚，日產量在1500塊到2000塊之間。

據項目部負責人介紹，項目建設過程中會產生9000余噸建筑廢渣，若全部外運，按每立方米運1公里20元計算，運輸成本達90萬元；而將建筑廢渣全部利用，使其變為約100萬塊灰砂磚，價值可達20萬元。這樣一來，一臺8萬元的制磚機，便能帶來110萬元的效益。

堅持與時代共舞 打造“百年名企”

在2017年半年運營情況分析會上，中建三局董事長、黨委書記陳華元發出了“百年夢想要鍥而不舍”的響亮號召，呼吁全局廣大員工要矢志不渝、不懈追求，努力實現“百年名企”的偉大夢想，并提出“戰略堅守要持之以恒”。中建三局總經理易文權在座談期間進一步延伸說，當前，建筑業處于戰略機遇與改革攻堅疊加期，企業未來能夠走多遠，探索戰略轉型之路尤為重要。而中建三局之所以能夠實現逆市跨越，正是源于對戰略的堅守、源于堅定不移地推進企業經營結構的“三個轉型”。

從一般房屋承建商向綜合性的高端建造商轉型。多年來，中建三局始終堅守高端，擔當國內高端房建領域的領先者和創新者。在上世紀80、90年代，中建三局書寫了“深圳速度”、“新深圳速度”；在世紀之交，中建三局主承建了著名的“三大頂尖工程”；當前，武漢綠地中心、天津117大廈、北京“中國尊”等超高層建筑的承建，不僅奠定了中建三局在高端建造領域的領先地位，更將中國建筑推向了可與世界頂尖企業同臺競技的國際先進水平。在聚焦高端房建市場的同時，中建三局搶抓國家基礎設施建設機遇，累計承建、參建武漢天河機場T3航站樓、深圳機場T3航站樓和巴基斯坦伊斯蘭堡國際新機場航站樓等機場項目37個，承建了武漢首條穿越三鎮的過江大道——長江大道、全國最大的城中湖底隧道——武漢東湖通道等一大批基礎設施高端項目，彰顯了在大型機場、基礎設施等領域的新優勢。

2016年，中建三局承接10億元以上高端項目85個，占合同總額的57%；承接200米以上超高層項目17個、建筑面積30萬平方米以上項目30個。

從傳統施工企業向建造與投資并重的現代企業集團轉型。近年來，中建三局大力實施建造、投資“兩輪”驅動戰略，立足湖北“一主兩副”（武漢、宜昌和襄陽）戰略市場，大力發展基礎設施投資和城市綜合建設“雙核心”業務，在市政、能源、交通、生態和地產開發等領域進行了有益嘗試。2016年，全局投資項目中標額達1047億元，完成投資額253億元，新增投資項目帶動建安工程合同額681億元，創歷史新高，助力企業規模、效益持續增長。

從專注國內市場向海內外一體化的跨國企業轉型。在國家“一帶一路”戰略指引下，中建三局加快“走出去”步伐，將經營觸角延伸到巴基斯坦、阿爾及利亞、斯里蘭卡等10余個國家，承建了“中巴經濟走廊”最大交通基建項目——28.9億美元的巴基斯坦白沙瓦至卡拉奇高速公路項目（蘇庫爾至木爾坦段）等一批重點工程，把“中國建造”的印記深深烙在了國外地標上。2016年，中建三局獲授海外經營權，組建了海外業務平臺——國際工程公司，打造了2+5+N（國際公司+中巴公司，一公司、二公司、三公司、總承包公司、基礎設施公司，區域公司）海外經營格局，海外中標額首次突破100億元人民幣。今年上半年，海外業務加速發展，實現中標額15億美元，完成簽約額8億美元。

服務戰略落地 提升精細化管理水平

北京建筑大學工程管理研究所所長、教授，中國建筑業協會工程項目管理委員會副會長尤完提出，在新常態下，企業要實現戰略目標，精細化管理的落地是關鍵。據悉，近年來，中建三局縱深推進管理創新和服務升級，著力推進標準化升級與信息化聯動，爭當中建“兩化”融合的排頭兵；大力實施“441”計劃，積極探索居于中建系統領先水平的總承包管理模式，取得了良好效果。

大力實施“441計劃”

在高端房建領域，中建三局深化總承包管理改革，創新發展模式，將其作為企業轉型升級的重要突破口。為此，公司提出了“441計劃”，即完善“四個管理體系”——資源保障體系、制度保證體系、績效考核體系、客戶評價體系；打造“四個職業團隊”——總承包管理團隊、深化設計團隊、采購管理團隊、專業分包團隊；構建“一個管理模式”——既符合法規要求，又滿足市場需求，在中建系統內具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式，加速提升全局總承包管理能力，致力培育集報批報建、設計、采購、施工于一體的工程總承包管理與服務能力，形成具有三局特色的“總承包管理+專業施工+增值服務”的項目管理模式。

以武漢綠地中心為例，該項目運用“A模式”，即采用總承包管理層、專業分包層“兩層分離”組織架構，運用矩陣式組織機構模式，創新設立“總監制”，總包方與業主方、專業分包方實行“背靠背”管理，總包方可以集中所有資源實行對項目的整體管控，服務業主和分包方，使項目總承包管理水平大大提升。

2016年和今年上半年，中建三局分別承接EPC（設計、采購、施工）工程總承包項目30個和25個，增長速度顯著，為“441計劃”的進一步落地提供了實踐土壤。

大力實施“兩化”融合

“兩化”融合即標準化與信息化融合，以企業管理體系有效運行為基礎，將互聯網的理念、技術與企業管理進行深度融合，致力于業務管理標準化、管理標準信息化，實現管理方式的根本變革和管理效能的潛力釋放。

中建三局“兩化”融合的總體目標，是以獲取與企業戰略匹配的可持續競爭優勢為關注焦點，力爭通過2～3年努力，健全上下貫通、左右銜接、覆蓋全面、流程清晰和簡約高效的標準化體系，構建一體化的企業運營開放平臺，形成具有特色的“兩化”融合管理體系，并通過“兩化”的持續改進和螺旋式交互融合，實現企業標準化和信息化水平明顯提升。近3年來，中建三局“兩化”融合經歷了持續推進標準化體系建設、創新開展綜合管理評價、全面實施三級總部組織機構和崗位標準化和加快探索“互聯網+建筑”4個探索階段，取得了階段性成果，管理的規范化、精細化水平逐步提升，管理的信息化、智能化成效凸顯，管理的效率和效能顯著增強。